Studie om Relational Management, Leadership Agility och Business Performance

Studie om Relational Management, Leadership Agility och Business Performance

Hur samspelar begreppet Business Performance med Relational Management och Leadership Agility?

 

Vår studie påvisar ett klart samband mellan satsning på att utveckla ledarskapskulturen i kombination med hälsofrämjande faktorer som intresse, glädje, stolthet och stöd och Business Performance.

 

Studien omfattar 1176 respondenter där chefer och medarbetare för olika typer av företag och organisationer fått möjlighet att svara på en web-baserad undersökning som nu följs upp med djupintervjuer och workshops runt om i landet.

 

Med Relational Management och Leadership Agility, studerar vi företag och organisationers förmåga att hantera motgångar, stress och förändringar på ett framgångsrikt sätt, det vi kallar "Resiliens".

 

Vi tittar också på faktorer som bidrar till att behålla och förstärka framgångsrika faktorer för att skapa hållbarhet i längden, något vi kallar för "Sustainabilitet".

 

Slutligen studerar vi företag och organisationers förmåga att agera flexibelt, spontant med struktur och stringens och målfokus för att prestera på topp i komplexa miljöer, vilket vi kallar för "Agility"

 

Grunden för de faktorer vi studerat inom ramen för Leadership Agility, har vi hämtat från Bill Joiners forskning som presenteras i boken "leadership Agility".

 

  • Hur tänker och agerar agila ledare? Är agilia ledare mer effektiva och i så fall under vilka omständigheter?
  • Hur och på vilket sätt framträder kulturen i företag och organisationer vad gäller de olika nivåer av Leadership Agility som Bill Joiner postulerat?

Några nyckelfaktorer som Bills forskning tydligt påvisar är att mognadsnivåer i utvecklingen hos individen korrelerar med nivån som speglar ledarskapets mognad och agilitetsnivå.

 

De nivåer som Bill postulerat i och med sin forskning är pre-expert, expert, achiever, catalyst, co-creater samt synergist.

 

Som individ har du under livet möjlighet att utvecklas och mognas med olika faser, steg och processer.

 

Vi tillämpar i denna studie två perspektiv. RM med sin bas i RST- Reinforcement Sensitivity Theory, neurovetenskap och affektforskningen samt Leadership Agility med sin bas i den vuxenutvecklingsteori som har sin rot från Harvard, kallad "Adult Development Psychology" som enkelt beskrivet handlar om att kartlägga och mäta olika aspekter av utveckling för tänkande, värderingar och meningsskapande både på individnivå och en kulturell nivå.

 

I Bills forskning är det ytterst få ledare som påvisar nivåer som motsvarar "Synergist" eller "Co-Creator". Majoriteten är på "Expert" nivå, sedan har vi runt 35% som når "Achiever" och slutligen enbart 10% som når "Catalyst" nivån i sitt ledarskap vad gäller Agility.

 

Bill kallar de tre mest centrala mognadsnivåerna i ledarskapet för "Expert", "Achiever" och sedermera "Catalyst".

 

Vår erfarenhet är att många företag och organisationer gärna vill deklarera en verksamhet som speglar en kultur som kännetecknas av de faktorer som känns igen i den nivå som motsvarar "Achiever" eller "Catalyst", samtidigt som det är ytterst få som når till den nivån.

 

Vår stora utmaning är snarare att utveckla kulturen från "Expert" till "Achiever", än att uveckla en redan existerande "Catalyst" eller "Achiever"- kultur.

 

När vi genomfört vår studie, är det många ledare som i sina visionsdokument använder ett språk som kan antyda en vilja att ha nått en mognadsnivå där få verkligen befinner sig.

 

När vi pratar om "Business Performance" ("BP"), avser vi hur företag och organisationer under längre tid (mer än fem år) varit framgångsrika i ett antal faktorer såsom;

 

  • Affären (vinst och omsättning)
  • Marknadsandel
  • Upplevd arbetsmiljö
  • Kundnöjdhet
  • Kvalitet
  • Ekonomiskt-, miljömässigt-, socialt- och etiskt ansvarstagande

 

Stor del av den forskning som finns kring Vuxenutveckling, har det tydligt visat sig att människor inte har förmågan att "hoppa" från exempelvis "Expert" till "Catalyst", utan att passera "Achiever". All utveckling sker via respektive nivå och process, även om det inte alltid är glasklart när och på vilket sätt du genomgår och passera de olika nivåerna eller stadierna.

 

När du väl utvecklar en ny nivå, så behåller du alla förmågor du förvärvat från de tidigare stadierna och nivåerna.

 

Du har förmågan att "kliva ner" från en högre nivå till en lägre nivå, utan att förlora förmågorna från den övre nivån. Du "blir" alltså inte "Expert" om du kliver ner och agerar "Expert" som "Catalyst", utan du är där och kan fungera som "Expert", men gör det som "Catalyst".

 

Företag och organisationer som de senaste fem åren haft högre än väntat resultat eller "all-time high", kategoriserar vi som "High Performer" (HP).

 

Företag och organisationer som de senaste fem åren haft lägre än väntat resultat, eller "all time low", kategoriseras som "Low Performers" (LP). I vår studie motsvarar detta 34, 8% av respondenterna.

 

High Performers har tydligt uppvisat en bättre förmåga att hantera komplexa förändringar än Low Performers.

 

High Performers har visat sig anpassa sig och agilt hantera utveckling, förbättring och förändring med bibehållen god energi i längden på ett helt annat sätt än Low Performers.

 

Studien påvisar att ju mer mogen ledarskapskulturen är, dest mer framgångsrik är affärsutvecklingen.

 

I vår studie, har vi tittat på de tre mest vanliga ledarskapsnivåerna, "Expert", "Achiever" samt "Catalys".

 

Utifrån dessa tre nivåer, har vi valt att studera fyra olika fält;

 

Hur chefer och ledare sätter direktiven, hanterar planering och det strategiska och operativa arbetet i organisationen.

 

Hur chefer och ledare leder förändringar.

 

Hur organisationen fungerar utifrån högsta ledningen, toppchefer och de högst beslutande organen.

 

Hur chefer och ledare hanterar feedback.

 

Här syns tydligt att HP har en helt annorlunda kultur än LP.

 

HP uppvisar en betdligt högre förmåga att hantera taktiska och strategiska utmaningar genom att agera med starka och bärande visioner som har ett långsiktigt perspektiv till skillnad från LP som istället har en kultur som speglar insatser inom teamet med ytterst lite fokus på helheten.

 

En annas slutsats skulle kunna vara att LP är mer kortsiktiga i sitt strategiska arbete än HP, som istället uppvisar en kultur som speglar en proaktiv och långsiktig kultur.

 

När det gäller att leda förändringar, har vi i studien funnit att HP i betydligt högre utsträckning fokuserar på helheten i organisationen än vad LP gör.

 

HP tar in många intressenters perspektiv vid förändringar och är öppen och lyhörd för nya intryck från andra verksamheter, även utanför den egna sfären, vilket LP verkar ha svårt att göra.

 

LP har ett tydligt fokus på att agera inom ramen för sitt eget team, avdelning eller grupp. Strategiska beslut speglas i den närmaste verksamheten.

 

"What´s in it for me" handlar för LP om vad individen erbjuds av organisationen/företaget i förändringar. En chef som vi intervjuade från en LP organisation beskriver detta med att "Förändringar är alltid något någon förlorar på".

 

"What´s in it for me", handlar däremot för HP om vad jag som individ har att erbjuda företaget/organisationen vid förändring så att vi etablerar en "Win-Win" situaiton. En chef från en HP organisation uttryckte det som att "Förändring är när indididen väljer att investera i helheten och helheten väljer att samtidigt investera i individen så att synergi uppstår".

 

HP har en kultur där chefer och ledare har en öppen, transparent och ärlig dialog över hela organisationen. Medarbetare, chefer och ledningsgrupper är både nyfiket lyssnande och samtidigt beredd att vara tydlig med egna behov, tankar och känslor oavsett om det handlar om nya möjligheter eller svåra utmaningar.

 

LP är mer slutna och den öppna och ärliga dialogen uteblir. Man rapporterar en och en till skillnad från HP som mer ofta rapporterar gruppvis eller i team.

 

För LP löses problem utifrån svart-vitt, rätt och fel medan HP hanterar problem mer långt mycket mer nyanser. För HP handlar problemlösning mer om orsak och samband snarare än svart-vitt eller rätt-fel.

 

HP ger medarbetare, chefer och ledare på alla nivåer i organisationen "frihet under ansvar", medan LP mer ger detaljerade instruktioner, vilket stryper den kreativa processen.

 

De salutogena faktorer som vi studerar i enlighet med Relational Management är;

 

Sustainabilitet

 

Resiliens

 

Agility

 

Där vi studerat hur medarbetare och ledare i organisationen upplever de salutogena faktorerna

 

INTRESSE

 

GLÄDJE

 

STOLTHET

 

STÖD

 

För varje område har vi tio items, eller det vi kallar "organiserande principer".

 

Samtliga priciper speglar positivt organiserande principer i en organisation som om de är uppfyllda, speglar individer som framgångsrikt presterar på topp i komplexa miljöer och samtidigt mår bra av detta, vilket gör att de är hållbara i längden.

 

Här ser vi hur medarbetares upplevelse av INTRESSE, GLÄDJE, STOLTHET och STÖD också speglar en stor skillnad vad gäller HP och LP.

 

Uppenbarligen är det så att i företag och organisationer där medarbetare upplever hög upplevelse av RMs salutogena och positivt organiserande principer, också speglar en högt presterande organisation (HP).

 

Detta speglar genomgående på ett fascinerande sätt också övriga faktorer som GLÄDJE, STOLTHET och STÖD.

 

High Performers illustrerar den gröna linjen och Low Performers orange linje.